Bốn nguyên tắc thực thi

Bí quyết thúc đẩy năng suất nhân viên. Lập chiến lược và Thực thi chiến lược, vấn đề nào khó thực hiện hơn?

 

Dẫn lời Clayton Christensen:

 

"Andy Grove là người đã giúp khai lập Intel rồi dẫn dắt tập đoàn này nhiều năm trong vị trí CEO và Chủ tịch của công ty. Một ngày nọ trong một buổi họp nội bộ của Intel mà tôi được mời tham dự buổi họp với tư cách cố vấn. 

 

Andy Grove cùng một vài cấp dưới đang họp bàn tính kế hoạch tung ra bộ vi xử lý Celeron trong bối cảnh thị trường hiện tại Intel đang đối mặt với một nguy cơ khó khăn đến từ AMD và Cyrix. Hai công ty này đã tấn công vào phân khúc giá thấp của thị trường vi xử lý bằng cách bán những con chíp với giá thấp hơn nhiều cho những công ty mới sản xuất máy tính. Họ đã chiếm được một thị phần đáng kể và bắt đầu chuyển lên phân khúc cao hơn. Ngay lúc này, Intel cần phải ra đòn phản công lại. 

 

Trong giờ nghỉ giải lao buổi sáng, Grove hỏi tôi: “Tôi phải làm điều đó như thế nào đây?” 

 

Tôi trả lời ngay lập tức rằng: "Ông cần lập một đơn vị kinh doanh khác, có tính tự chủ, có một cấu trúc quản lý khác và có đội ngũ bán hàng riêng".

 

Grove nói, với cái giọng cộc cằn thấy rõ: “Ông thật là một gã học giả ngây ngô. Tôi hỏi ông làm điều đó như thế nào, ông lại khuyên tôi nên làm cái gì”. Rồi ông ấy gằn giọng và nói: “Tôi biết tôi cần làm những gì. Tôi chỉ không biết làm những việc đó như thế nào mà thôi!”

 

Tôi cảm thấy như mình đang bị lột trần ra mà chẳng có cái lỗ nào để chui xuống. Grove đã đúng. Tôi quả thực là một gã học giả khờ khạo. Tôi vừa bộc lộ ra cho ông ấy thấy rằng tôi không biết cái gì và như thế nào khác nhau ra sao.

 

(Trích: Trường Kinh doanh Harvard - Clayton Christensen)

 

 

Có hai vấn đề chính yếu mà một nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng lên quá trình tạo ra các kết quả: chiến lược (hoặc kế hoạch) của bạn và khả năng thực hiện kế hoạch đó của bạn.

 

Vậy Lập chiến lược và Thực thi chiến lược, vấn đề nào khó thực hiện hơn? Bất cứ vị lãnh đạo nào trên khắp thế giới, câu trả lời ngay lập tức luôn là “Thực thi chiến lược!”

 

LinkQ xin dành tặng đến bạn bài viết về “4 Nguyên tắc thực thi”. Được đúc rút từ công trình nghiên cứu của Clayton Christensen trong rất nhiều tổ chức, từ cửa hàng này đến cửa hàng khác, khách sạn này đến khách sạn khác, ngành nghề này đến ngành nghề khác và cách họ đưa ra những cách làm mới mẻ “như thế nào” qua thời gian. Giúp bạn khám phá ra một những quy tắc đã được thực hiện bởi hàng ngàn nhà lãnh đạo và hằng trăm ngàn nhân viên, cho phép họ tạo ra những kết quả phi thường. Được gói gọn trong 4 nguyên tắc:

 

 

NGUYÊN TẮC  01: TẬP TRUNG VÀO MỤC TIÊU TỐI QUAN TRỌNG

 

Nguyên tắc đầu tiên là tập trung những nỗ lực tinh túy nhất của bạn cho một hay hai mục tiêu để có thể tạo ra mọi sự khác biệt, thay vì có hàng tá mục tiêu mà cái nào cũng chỉ làm với nỗ lực trung bình.

 

Quá trình thực thi được khởi đầu bằng nguyên tắc tập trung. Thiếu đi nguyên tắc này, ba nguyên tắc còn lại cũng không giúp ích được gì cho bạn.

 

Nói một cách đơn giản, Nguyên tắc 1 là nguyên tắc dành nhiều năng lượng hơn cho ít mục tiêu hơn, bởi vì trong chuyện thiết lập mục tiêu, quy luật hiệu suất giảm dần tồn tại một cách hiển nhiên như là luật hấp dẫn của trái đất vậy. Đồng thời dựa trên một quy luật căn bản là bộ gen của con người được cài đặt để chỉ có thể hoàn thành xuất sắc một việc vào một thời điểm. Nhà thần kinh học của trường đại học MIT, Earl Miller nói: “Cố gắng tập trung vào hai việc cùng lúc sẽ gây ra tình trạng quá tải với khả năng xử lý của bộ não".

 

1. Thách thức từ chính bản thân nhà lãnh đạo:

 

Những người cố gắng thực hiện nhiều mục tiêu cùng lúc thường cuối cùng chỉ đạt được kết quả trung bình cho tất cả những việc mà họ làm. Bạn có thể phớt lờ nguyên tắc tập trung này, nhưng nó sẽ không phớt lờ bạn. Bạn có thể nói rằng đó là bởi vì với tư cách là nhà lãnh đạo, trong bất cứ ngày nào bạn cũng có thể luôn nhìn thấy hàng tá vấn đề hiện hữu cần được giải quyết và hàng tá cơ hội mới mà bạn muốn theo đuổi. Và hơn hết, còn có những người (và những việc mà họ muốn làm) khiến cho số mục tiêu của bạn tăng thêm, đặc biệt là khi họ là cấp trên của bạn trong tổ chức.

 

Tuy nhiên, thủ phạm thực sự gây ra phần lớn vấn đề này, thậm chí còn tác động thường xuyên hơn bất kỳ nhân tố bên ngoài nào, đó chính là: Bản thân ta!

 

2. Xác định mục tiêu tối quan trọng của bạn:

 

Mục tiêu tối quan trọng là mục tiêu mà với nó bạn có thể tạo ra mọi sự khác biệt, là điểm bùng phát có tính chiến lược.

 

Hãy giới hạn sự tập trung của bạn trong phạm vi một hai Mục tiêu Tối Quan Trọng và liên tục đầu tư thời gian, sức lực từ đội ngũ của mình vào đó. Nói cách khác, nếu bạn muốn có những con người tập trung cao, hiệu quả cao, họ cần phải được giao thứ gì đó tới quan trọng để tập trung vào.

 

 

 

3. Để tổ chức của bạn trở nên tập trung:

 

- Không để nhóm nhân viên nào tập trung vào nhiều hơn hai Mục tiêu tối quan trọng ở cùng một thời điểm.

 

- Những trận đánh mà bạn lựa chọn phải góp phần làm nên chiến thắng của cả cuộc chiến.

 

- Lãnh đạo cấp cao phải có quyền phủ quyết, nhưng không được độc tài.

 

- Tất cả các mục tiêu Tối quan trọng phải có một đích đến, được trình bày dưới dạng từ X đến Y trước thời hạn nào đó.

 


 

NGUYÊN TẮC  02: HÀNH ĐỘNG DỰA TRÊN THƯỚC ĐO DẪN DẮT

 

Nguyên tắc 1 giúp ta xác định được Mục tiêu Tối Quan Trọng của một tổ chức và cụ thể hóa nó thành một chuỗi các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được cho đến khi mỗi nhóm đều có một Mục tiêu Tối Quan Trọng để chịu trách nhiệm.

 

Nguyên tắc 2 là Thước đo Dẫn dắt, là các chỉ tiêu đo lường các hoạt động có ảnh hưởng mật thiết nhất đến việc đạt được mục tiêu. Nguyên tắc 2 nói về việc tập trung nguồn lực đáng kể cho những hoạt động có ảnh hưởng đến các Thước đo Dẫn dắt. Điều này sẽ tạo ra tác lực để đạt được các chỉ tiêu kết quả.

 

Nguyên tắc 2 yêu cầu bạn xác định cụ thể những chỉ tiêu hàng ngày hoặc hàng tuần, những thành tựu sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu là gì. Và rồi, mỗi ngày hay mỗi tuần, nhóm của bạn sẽ xác định những hành động quan trọng nhất có ảnh hưởng đến những Thước đo Dẫn dắt đó. Bằng cách này, nhóm của bạn sẽ tạo ra được một kế hoạch kịp thời, cho phép họ nhanh chóng thích nghi với thay đổi, trong khi vẫn giữ sự tập trung vào Mục tiêu Tối Quan Trọng.

 

1. Sự khác biệt giữa Thước đo kết quả và Thước đo dẫn dắt:

 

Thước đo kết quả đo lường kết quả mà bạn đang cố gắng đạt được. Chúng ta gọi đó là “thước đo đến sau”, bởi vì đến khi mà bạn có được con số đó thì kết quả đã đâu vào đó rồi; chúng luôn luôn là “chuyện đã rồi”.

 

Thước đo Dẫn dắt thì khác, chúng dự báo kết quả. Chúng có hai đặc tính cơ bản. Thứ nhất, Thước đo Dẫn dắt có tính dự báo, có nghĩa là nếu Thước đo Dẫn dắt thay đổi, bạn có thể dự báo rằng thước đo kết quả cũng sẽ thay đổi. Thứ hai, nếu Thước đo Dẫn dắt có thể tác động được; nó có thể bị tác động trực tiếp bởi nhóm vận hành. Do đó nhóm có thể thực hiện Thước đo Dẫn dắt mà không phụ thuộc vào một nhóm khác.

 

Với Nguyên tắc 2, bạn tạo ra các Thước đo Dẫn dắt, sự chuyển dịch này sẽ trở thành tác nhân quyết định việc đạt được mục tiêu hay không, là chìa khóa thành công của đội ngũ.

 

2. Xác định thước đo dẫn dắt:

 

Nguyên tắc chủ đạo đằng sau các Thước đo Dẫn dắt chỉ đơn giản là hai từ: Đòn bẩy. Hãy nghĩ theo cách này: Đạt được mục tiêu tối quan trọng của bạn cũng như cớ gắng làm dịch chuyển một hòn đá khổng lồ vầy. Nhưng cho dù đội ngũ của bạn có bỏ ra bao nhiêu là sức lực, nó vẫn không nhúc nhích. Đó không phải phải đơn thuần là một câu hỏi về việc nỗ lực; vì nếu như vậy, bạn và tập thể của bạn đã dịch chuyển được hòn đá rồi. Thước đo dẫn dắt có tác dụng như một cái đòn bẩy vậy, giúp ta có thể dịch chuyển được hòn đá.

 

Làm thế nào để chọn được đòn bẩy đúng?

 

Để đạt được một mục tiêu bạn chưa bao giờ đạt được trước đây, bạn phải làm thứ gì đó bạn chưa từng làm. Hãy nhìn quanh bạn. Có những ai khác đã đạt mục tiêu này hoặc điều gì đó tương tự như thế? Họ đã làm gì khác biệt? Hãy phân tích cẩn thận bất kỳ rào cản nào bạn hình dung ra và cùng nhau giải quyết làm thế nào để vượt qua chung? Hãy dùng trí tưởng tượng của bạn. Có điều gì sẽ giúp bạn tạo ra mọi khác biệt mà bạn chưa từng nghĩ tới không?

 

Sau đó hãy chọn ra những hoạt động bạn tin là sẽ tạo ra sự tác động lớn nhất. Hãy áp dụng quy tác 80/20. 20% nào trong những việc bạn làm sẽ có tính đòn bẩy tương đương hoặc cao hơn so với 80% còn lại?

 

 

 

3. Theo dõi dữ liệu Thước đo dẫn dắt:

 

Khi bạn và đội ngũ của bạn bắt đầu xây dựng các Thước đo Dẫn dắt cuả Nguyên tắc 2, bạn sẽ càng trân trọng hơn nỗ lực thu hẹp những gì cần tập trung vào như Nguyên tắc 1 của mình.

 

Bạn hãy xây dựng nên những quy chuẩn phù hợp, có tính dự báo và đo lường được, đồng thời có khả năng tác động được. Theo sát dữ liệu sẽ giúp chúng ta đạt được mục tiêu.

 

Tuy nhiên việc khó khăn nhất đó là thu thập dữ liệu. Các chỉ tiêu về kết quả có thể dễ dàng thu thập được thông qua hệ thống báo cáo tự động. Nhưng với Thước đo dẫn dắt, tức là việc phải tuân thủ các quy định, quy chuẩn mà bạn đã đặt ra, thì phải trực tiếp quan sát mới biết được.

 


 

NGUYÊN TẮC  03: THEO DÕI BẰNG MỘT BẢNG ĐIỂM THÔI THÚC

 

Khi được chấm điểm, mọi người sẽ hành động khác đi. Nếu không tin, bạn hãy thử quan sát bất kỳ nhóm thiếu niên chơi bóng rổ nào và bạn sẽ thấy trận đấu thay đổi như thế nào kể từ khi bắt đầu tính điểm. Tuy nhiên, nguyên tắc này sẽ càng đúng hơn nữa nếu ta thay đổi chủ thể trọng tâm của nó: Mọi người sẽ hành động khác khi chính họ là người theo dõi điểm số. Chứ không phải là khi bạn chấm điểm họ.

 

Nguyên tắc 3 là nguyên tắc tạo hứng thú. Về căn bản, những người có hiệu quả cao nhất luôn là những người có cảmgiác hào hứng nhất và mức độ hứng thú tột cùng này hình thành khi họ nắm rõ điểm số.  – tức là, họ biết được mình sẽ thắng hay thua. Chỉ đơn giản vậy thôi.

 

Nếu bạn đã giới hạn sự tập trung của bạn theo Nguyên tắc 1, và bạn đã xác định được những thước đo dẫn dắt quan trọng sẽ giúp bạn tiến tới mục tiêu đó theo Nguyên tác 2, bạn đã có những yếu tố cần thiết để làm nên chiến thắng. Bước kế tiếp là theo dõi trò chơi đó bằng một bảng điểm đơn giản nhưng mang tính thôi thúc.  

 

1. Các đặc điểm của một bảng điểm thôi thúc:

 

- Nó có đơn giản không? Nó cần phải đơn giản

 

Kiểu bảng điểm sẽ khiến đội ngũ của bạn đạt được mức độ hứng thú cao nhất là bảng điểm được thiết kế chỉ dành riêng cho họ (và thường được thiết kế bởi chính họ). Nó sẽ khá khác biệt với dạng bảng điểm phức tạp của huấn luyện viên mà các nhà lãnh đạo rất thích áp dụng. Bảng điểm này phải rất đơn giản, đơn giản đến mức các thành viên của đội nhóm có thể xác định ngay được họ đang thắng hay thua. Bỏi vì nếu bảng điểm không rõ ràng, trò chơi mà bạn muốn mọi người tham gia sẽ bị bỏ quên ngay trong cơn lốc của các hoạt động khác. Và nếu đội của bạn không biết liệu họ đang thắng hay thua trò chơi đó, có thể là họ đang trên con đường đi đến thất bại.

 

- Tôi có thể nhìn thấy nó không? Nó phải là thứ mà cả đội đều nhìn thấy được

 

Nếu không có một bảng điểm dễ nhìn thấy, mục tiêu tối quan trọng và những thước đo dẫn dắt có thể bị quên lãng trong vài tuần, thậm chí là vài ngày, khi mà bạn cứ bị những trách nhiệm công việc hằng ngày hối thúc không ngừng. Điều này cũng tạo nên tính trách nhiệm. Khi bảng điểm được trình bày ở nơi mà mọi người đều có thể nhìn thấy, kết quả công việc trở nên quan trọng với cá nhân mỗi người.

 

- Bảng điểm có nên hiển thị cả thước do dẫn dắt và thước đo kết quả không?

 

Nó nên hiển thị cả hai loại thước đo này. Việc này thực sự giúp bảng điểm gắn kết với thực tế. Thước đo dẫn dắt là những gì đội ngũ của bạn có thể tác động được. Thước đo kết quả là thứ họ muốn đạt được. Họ cần nhìn thấy cả hai, nếu không họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú. Khi họ có thể nhìn thấy cả hai loại thước đo dẫn dắt và thước đo kết quả này, họ có thể nhìn thấy cuộc chơi đang diễn ra như thế nào. Điều đó tạo ra tinh thần gắn kết đáng kinh ngạc bởi vì họ biết rằng họ đang tác động trực tiếp đến các kết quả.

 

- Tôi có thể liếc qua là biết được mình có đang thắng hay thua không?

 

Nó phải nói cho bạn biết ngay lập tức là bạn đang thắng hay thua. Nếu đội ngũ của bạn không thể nhanh chóng xác định được là họ đang thắng hay thua bằng cách nhìn vào bảng điểm, thì đó không phải là tỉ số của cuộc chơi mà chỉ là một mớ dữ liệu. Hãy kiểm tra các báo cáo, hãy thử liếc vào các bảng số liệu tài chính hàng tuần. Liệu bạn có thể ngay lập tức xác định là bạn đang thắng hay thua không? Chúng tôi gọi đó là nguyên tắc năm-giây. Trong vòng năm giây mà bạn không nói ngay được là bạn đang thắng hay thua thì xem như bạn đã trượt bài kiểm tra này rồi.

 

 

 

NGUYÊN TẮC 04: TẠO RA MỘT NHỊP ĐIỆU TRÁCH NHIỆM

 

Nguyên tắc thứ tư là tạo ra một nhịp điệu trách nhiệm đều đặn, một vòng lặp diễn ra thường xuyên để rà soát lại những hoạt động đã diễn ra và lên kế hoạch để cải thiện điểm số.

 

Nguyên tắc 4 là nguyên tắc giúp quá trình thực thi thực sự diễn ra. Như chúng tôi đã nói, Nguyên tắc 1,2 và 3 tạo ra cuộc chơi, nhưng khi nào bạn chưa áp dụng Nguyên tắc 4 thì đội ngũ của bạn vẫn chưa thực sự tham gia cuộc chơi.

 

Đây là nguyên tác mang tất cả thành viên trong đội lại với nhau, và đó là lý do vì sao nó bao hàm những nguyên tắc còn lại. Những đội ngũ xuất sắc đều có tính trách nhiệm rất cao. Nếu không có điều đó, các thành viên sẽ phân tán theo những hướng khác nhau và làm điều mà họ cho là quan trọng nhất. Cứ như thế, vòng xoáy sẽ sớm cuốn đi tất cả.

 

Nguyên tắc 1, 2 và 3 mang đến sự tập trung, sự rõ ràng và tính gắn kết, tất cả đều là những nhân tố mạnh mẽ và cần thiết cho thành công của bạn. Nhưng với nguyên tắc 4, bạn và đội ngũ của bạn đảm bảo chuyện đạt được mục tiêu, cho dù xung quanh có đang xảy ra chuyện gì.

 

Trong nhiều tổ chức, trách nhiệm có nghĩa là hoạt động đánh giá diễn ra hằng năm, chứ ít khi là một trải nghiệm gắn kết sâu sắc mà bạn có được dù là ở vị trí đưa ra hay tiếp nhận đánh giá. Nó cũng thường được hiểu là bị bêu tên trước bá quan văn võ về việc gì đó mà bạn đã thất bại, không làm được. Trách nhiệm là thứ luôn được áp từ trên xuống trong đội nhóm, họp định kỳ với sếp, sau đó sếp sẽ cho nhân viên biết họ đang làm việc như thế nào và nên tập trung vào thứ gì tiếp theo.

 

Với nguyên tắc 4, trách nhiệm có nghĩa là bạn tự tạo ra các cam kết cá nhân với toàn bộ đội ngũ về việc cải thiện kết quả và rồi theo sát cam kết đó với một tác phong kỷ luật.

 

Đội của bạn cần tổ chức buổi họp ít nhất là vào mỗi tuần. Cuộc họp này không dài quá hai mươi đến ba mươi phút, có nội dung họp được xác định sẵn và diễn ra nhanh chóng, giúp tạo ra một Nhịp điệu trách nhiệm đều đặn hàng tuần để thúc đẩy tiến độ thực hiện những việc tối quan trọng.

 

Bạn có thể ứng dụng lịch trình cho một buổi họp như sau:

 

1. Chịu trách nhiệm: Báo cáo về các cam kết

 

- Tôi cam kết gọi điện thoại riêng cho ba khách hàng chấm chúng ta thấp điểm. Tôi đã thực hiện, và đây là những gì tôi rút ra...

 

- Tôi đã cam kết đặt lịch hẹn đi thăm ba khách hàng triển vọng, và kết quả là tôi đã đi thăm được bốn điểm!

 

- Tôi đã gặp riêng Phó chủ tịch của chúng ta, nhưng không lấy được phê duyệt như chúng ta mong muốn, nguyên nhân là....

 

2. Xem lại bảng điểm: Học từ thành công và thất bại

 

- Thước đo kết quả của chúng ta đang là màu xanh lá, nhưng chúng ta có một thử thách là một thước đo dẫn dắt của chúng ta vừa rơi xuống màu. Đó là do...

 

- Chúng ta đang tiến triển khá tốt với các thước đo dẫn dắt, nhưng thước đo kết quả của chúng ta vẫn chưa thay đổi. Tập thể chúng ta cùng thống nhất sẽ tăng gấp đôi nỗ lực này để thay đổi kết quả đó.

 

3. Lập kế hoạch: Giải quyết vấn đề và đưa ra các cam kết mới

 

- Tôi có thể giải quyết vấn đề đó của bạn. Tôi biết một người có thể...

 

- Tôi đảm bảo vấn đề hàng tồn kho sẽ được giải quyết vào tuần tới, cho dù tôi phải làm gì đi nữa.

 

- Tôi sẽ gặp A để bàn về những số liệu này và tuần sau sẽ đưa ra ít nhất ba ý tưởng để giúp chúng ta cải tiến việc này.

 

 

LỜI KẾT:

 

Sau khi trình bày về 4 Nguyên Tắc Thực Thi, LinkQ hi vọng bạn đã cảm nhận được sức mạnh của chúng trong việc chuyển đổi nền văn hóa doanh nghiệp và kết quả kinh doanh của bạn. 

 

Tuy nhiên sau tất cả, các mục tiêu, thước đo, bảng điểm cũng chỉ là các công cụ. Điểm mấu chốt vẫn luôn là con người và tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Hãy nghĩ về "4 nguyên tắc thực thi" như một hệ điều hành máy tính đủ mạnh để chạy bất kì chương trình nào bạn chọn cài đặt. Ngoài hệ điều hành, máy tính cần phải có ổ cứng, chip xử lý, màn hình để hoạt động. Bạn và doanh nghiệp của bạn cũng vậy, hãy luôn nhớ rằng: "Con người đi trước công việc theo sau".

 

Bài viết có tham khảo và trích dẫn từ sách: 4 Nguyên Tắc Thực Thi - Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh